나보다 뛰어난 사람을 어떻게 뽑을까? 채용의 진짜 기준

한눈에 보기

• 원문 성격: 2026년 4월 19일 제이슨 코헨이 쓴 리더십과 채용에 관한 글
• 핵심 질문: 내가 모르는 분야에서 나보다 뛰어난 사람을 어떻게 알아볼 수 있을까
• 핵심 답변: 전문 지식의 디테일보다 우리 문제를 더 선명하게 만드는 신호를 봐야 함
• 좋은 후보의 신호: 면접이 끝나기 전부터 아이디어를 실행하고 싶고, 이미 배운 것이 생기며, 조직 전체가 올라갈 그림이 보임
• 레퍼런스 체크 방식: 칭찬을 모으는 대신 잘되는 환경, 망가지는 환경, 본인이 모르는 강점을 물어야 함
• 우리에게 남는 의미: AI가 일반론을 쉽게 말하는 시대일수록, 실제 맥락을 이해하고 조직의 수준을 높이는 사람이 더 귀해짐

서론

사람을 뽑는 일은 원래 어렵다. 특히 내가 잘 아는 일을 맡길 사람을 뽑을 때도 어렵다. 그런데 더 어려운 순간이 있다. 내가 잘 모르는 분야에서 나보다 훨씬 뛰어난 사람을 뽑아야 할 때다.

개발자가 마케팅 리더를 뽑아야 한다. 창업자가 재무 책임자를 뽑아야 한다. 제품 책임자가 보안 전문가를 뽑아야 한다. 말을 들으면 그럴듯한데, 정말 잘하는 사람인지 알 수 없다. 질문을 던져도 답의 수준을 판단하기 어렵다. 모르는 분야라서 뽑는 것인데, 모르는 분야라서 평가하기 어렵다.

제이슨 코헨은 2026년 4월 19일 How to hire people who are better than you에서 바로 이 난감한 문제를 다룬다. 글의 출발점은 단순하다. 조직이 커질수록 리더는 자신보다 더 뛰어난 사람을 뽑아야 한다. 그렇지 않으면 조직은 커지기만 하고 좋아지지는 않는다.

이 글은 원문을 문장별로 그대로 옮기기보다, 의미를 중심으로 다시 구성했다. 특히 AI가 일반적인 조언과 화려한 말솜씨를 쉽게 만들어내는 지금, 코헨의 기준은 더 중요해졌다. 좋은 후보는 말만 잘하는 사람이 아니다. 좋은 후보는 짧은 대화 안에서도 우리가 우리 회사를 보는 방식을 바꾼다.

1. 원문을 한 문장으로 옮기면

코헨의 글을 한 문장으로 줄이면 이렇다.

내가 그 분야의 전문가가 아니어도, 뛰어난 후보가 우리 문제를 어떻게 바라보고 조직을 어떻게 끌어올릴지는 면접에서 충분히 감지할 수 있다.

여기서 중요한 점은 “완벽하게 검증할 수 있다”가 아니다. 코헨은 오히려 반대로 말한다. 우리는 후보자의 전문성을 정확히 검증하지 못할 수 있다. 1년 뒤에도 그 사람이 선택한 마케팅 전략이 최선이었는지, 다른 사람이었다면 더 빨리 성장했을지 알 수 없다. 비교할 수 없는 미래이기 때문이다.

그렇다면 무엇을 봐야 할까. 코헨은 지식의 디테일 대신 신호를 보라고 한다. 그 신호는 면접 중에 나타난다. 후보자가 우리 상황을 듣고, 바로 적용 가능한 생각을 내놓는가. 우리가 몰랐던 질문을 열어 주는가. 그 사람과 이야기한 뒤 회사가 더 선명하게 보이는가.

이 관점은 채용을 조금 다르게 보게 만든다. 면접은 후보자에게 정답을 맞히게 하는 시험이 아니다. 면접은 그 사람이 실제 문제를 만나면 어떻게 생각하고, 어떤 질문을 던지고, 어떤 방식으로 주변 사람을 더 똑똑하게 만드는지 보는 자리다.

모르는 분야의 채용에서는 지식의 정답보다 우리 문제를 더 선명하게 만드는 사고 방식을 봐야 한다

2. 왜 나보다 뛰어난 사람을 뽑아야 하나

조직이 작을 때는 창업자나 초기 리더가 여러 일을 직접 잘할 수 있다. 제품도 보고, 영업도 하고, 고객도 만나고, 채용도 한다. 처음에는 그 에너지가 회사를 움직인다.

하지만 조직이 커지면 상황이 달라진다. 한 사람이 모든 분야에서 가장 뛰어날 수 없다. 만약 회사가 100명 규모가 됐는데도 대표나 팀장이 여전히 모든 분야에서 제일 잘한다면, 그 조직은 커졌지만 강해진 것은 아닐 수 있다.

코헨은 이전 글 Scaling by delegation isn’t good enough에서도 비슷한 메시지를 전했다. 단순 위임은 충분하지 않다. 내가 하던 일을 남에게 나눠주는 것만으로는 조직이 더 뛰어나지지 않는다. 조직이 진짜 강해지려면 각 자리마다 나보다 더 잘하는 사람이 들어와야 한다.

이 말은 리더에게 불편하다. 나보다 잘하는 사람을 뽑는다는 것은 내 방식이 정답이 아닐 수 있음을 인정하는 일이다. 그 사람이 내 생각을 바꾸고, 내 결정을 반박하고, 내가 보지 못한 문제를 드러낼 수 있음을 받아들이는 일이다.

하지만 바로 그 지점에서 조직은 성장한다.

• 단순 위임: 내가 하던 일을 누군가 대신 처리
• 좋은 채용: 내가 만들 수 없던 수준의 판단과 실행이 생김
• 단순 확장: 사람 수와 회의가 늘어남
• 진짜 성장: 조직의 능력과 시야가 함께 커짐

좋은 채용의 목표는 내가 덜 바빠지는 것이 아니다. 물론 덜 바빠질 수도 있다. 하지만 더 중요한 결과는 조직이 더 똑똑해지는 것이다. 내가 없어도 더 나은 판단이 나오고, 내가 몰랐던 문제가 더 빨리 발견되며, 다른 사람들도 그 사람에게 배우기 시작하는 상태다.

3. 면접이 끝나기도 전에 실행하고 싶어진다

코헨이 제시하는 첫 번째 신호는 꽤 직관적이다. 후보자와 대화한 뒤 이런 생각이 드는가.

이 사람을 뽑지 않더라도, 방금 말한 것 중 절반은 당장 해봐야겠다.

이 느낌은 가볍게 볼 만한 감정이 아니다. 물론 설레는 마음이 항상 맞는 것은 아니다. 말 잘하는 사람에게 속을 수도 있다. 하지만 진짜 전문가는 일반론만 말하지 않는다. 우리 상황을 듣고, 우리 제약을 반영해, 지금 당장 쓸 수 있는 생각을 꺼낸다.

예를 들어 마케팅 리더 후보가 “브랜드 포지셔닝이 중요합니다”라고 말하는 것은 누구나 할 수 있다. AI도 할 수 있다. 하지만 우리 제품의 가격 구조, 고객의 구매 이유, 영업팀의 병목, 홈페이지의 메시지 문제를 연결해 “지금은 광고비를 늘릴 때가 아니라 이 세 가지 메시지를 먼저 실험해야 합니다”라고 말한다면 다르다.

그 순간 면접은 일반적인 조언 시간이 아니라 우리 회사의 문제 해결 시간이 된다.

이 기준은 AI 시대에 더 강해진다. 이제 누구나 그럴듯한 프레임워크를 말할 수 있다. 시장 세분화, 퍼널 최적화, 고객 여정, 리텐션, 콘텐츠 전략 같은 단어를 나열하는 일은 어렵지 않다. 중요한 것은 그 단어가 우리 상황에 정확히 붙는가다.

좋은 후보의 말은 넓지 않고 깊다. 멋있기보다 맞춤형이다. 듣고 나면 “그럴듯하다”가 아니라 “아, 이게 우리 문제였구나”가 된다.

뛰어난 후보자는 면접 중에도 아이디어, 배움, 조직 상승 가능성이라는 신호를 남긴다

4. 이미 그 사람에게 배우고 있는가

두 번째 신호는 배움이다. 코헨은 마크 저커버그의 채용 원칙을 언급한다. 저커버그는 함께 일할 사람을 뽑을 때, 입장이 바뀌었다면 내가 그 사람 밑에서 일하고 싶은지 묻는다고 알려져 있다. 세계경제포럼이 2017년 6월 16일 소개한 글에서도 저커버그는 뛰어난 회사를 만들려면 창업자가 자기보다 강한 사람을 곁에 둘 자신감이 필요하다고 설명한다.

코헨은 이 원칙을 문자 그대로 받아들이기보다, 더 현실적인 질문으로 바꾼다.

나는 이 사람에게 이미 배우고 있는가. 회사의 다른 사람들도 배울 수 있을까.

좋은 후보는 면접에서 이미 배움을 만든다. 우리가 몰랐던 개념을 알려주고, 검색해보고 싶은 질문을 남기고, 기존의 판단 기준을 흔든다. 중요한 것은 박식함을 뽐내는 것이 아니다. 그 지식이 우리 문제와 연결되어야 한다.

예를 들어 보안 리더 후보가 최신 공격 기법을 줄줄 말할 수 있다. 그것만으로는 부족하다. 더 중요한 것은 우리 제품 구조, 고객 데이터 흐름, 배포 방식, 권한 체계를 듣고 “지금 가장 위험한 곳은 여기가 아니라 여기입니다”라고 말할 수 있는가다.

좋은 리더는 부서 안에서만 유능하지 않다. 목표 설정, 의사소통, 우선순위, 갈등 해결, 성과 관리처럼 조직 전체에 영향을 주는 영역에서도 기준을 만든다. 그래서 한 사람을 잘 뽑으면 그 부서만 좋아지는 것이 아니라 회사의 대화 수준이 올라간다.

5. 실제 문제를 던져야 진짜 사고가 보인다

모르는 분야의 후보를 평가할 때 추상적인 질문은 별 도움이 되지 않는다. “마케팅 전략을 어떻게 세우나요”, “좋은 조직문화란 무엇인가요”, “보안에서 가장 중요한 것은 무엇인가요” 같은 질문에는 누구나 그럴듯하게 답할 수 있다.

코헨은 실제 문제를 던지라고 말한다. 지금 겪고 있는 문제, 최근에 실패한 문제, 곧 닥칠 것 같아 두려운 문제를 후보자에게 보여주는 것이다.

예를 들면 이런 식이다.

• 목표 설정 문제: 지금까지 목표 관리를 해본 적 없는 조직에 어떻게 목표를 도입할 것인가
• 이탈 문제: 고객 이탈이 높지만 원인이 불분명할 때 무엇부터 확인할 것인가
• 직원 이탈 문제: 사람들이 떠나는데 솔직한 이유를 말하지 않는다면 어떻게 진단할 것인가
• 제품 혼란 문제: 기능은 늘었지만 고객이 가치를 이해하지 못한다면 어디서 시작할 것인가
• 영업 병목 문제: 리드가 충분한데 계약 전환이 낮다면 무엇을 의심할 것인가

이때 우리는 답의 세부 내용이 완벽한지 판단하기 어렵다. 하지만 사고 방식은 볼 수 있다.

• 질문 품질: 먼저 상황을 제대로 이해하려고 묻는가
• 경험의 흔적: 실제로 해본 사람만 말할 수 있는 디테일이 있는가
• 모르는 것 인정: 아직 모르는 부분을 정직하게 구분하는가
• 적용 능력: 프레임워크 이름이 아니라 적용 순서를 설명하는가
• 맥락 감각: 우리 회사의 단계, 속도, 자원 제약을 반영하는가

좋은 후보는 대답을 빨리 내놓기보다 좋은 질문을 먼저 한다. 왜냐하면 진짜 전문가는 문제의 모양이 다르면 답도 달라진다는 것을 알기 때문이다. 반대로 얕은 후보는 상황을 듣기 전에 이미 답을 갖고 있다. 그 답은 화려하지만, 우리에게 맞지 않을 수 있다.

6. 레퍼런스 체크는 칭찬을 모으는 시간이 아니다

많은 레퍼런스 체크는 형식적이다. 후보자가 소개해준 사람은 대개 좋은 말을 해줄 준비가 되어 있다. “열심히 일합니다”, “훌륭한 동료였습니다”, “전문성이 있습니다” 같은 말은 듣기 좋지만 결정적인 정보는 아니다.

코헨은 레퍼런스 체크를 전문성 검증보다 환경 적합성을 확인하는 도구로 쓴다. 핵심 질문은 세 가지다.

• 잘되는 환경: 이 사람이 가장 잘할 수 있는 완벽한 조건은 무엇인가
• 망가지는 환경: 이 사람이 불행해지고 성과도 나빠지는 조건은 무엇인가
• 숨은 강점: 본인은 너무 자연스럽게 해서 강점인지 모르는 능력은 무엇인가

이 질문이 좋은 이유는 사람을 입체적으로 보게 만들기 때문이다. 모든 사람에게는 약점이 있다. 중요한 것은 약점이 없는 사람을 찾는 것이 아니다. 지금 우리에게 꼭 필요한 강점이 있는 사람을 찾는 것이다.

예를 들어 어떤 사람은 명확한 목표가 있으면 폭발적으로 잘하지만, 목표가 흐린 환경에서는 힘들어할 수 있다. 어떤 사람은 초기 혼돈 속에서 뛰어나지만, 이미 정교하게 정리된 조직에서는 답답해할 수 있다. 어떤 사람은 갈등을 정면으로 해결하는 데 강하지만, 조용한 합의를 중시하는 조직에서는 너무 거칠게 보일 수 있다.

좋고 나쁨의 문제가 아니다. 맞느냐의 문제다. 지금 우리 조직의 속도, 혼돈, 기대치, 의사결정 방식과 맞는가를 봐야 한다.

레퍼런스 체크는 좋은 말 수집이 아니라 후보자가 살아나는 환경을 찾는 과정이다

7. 좋은 리더는 자기 부서 밖도 끌어올린다

코헨은 뛰어난 리더가 자기 부서만 개선하지 않는다고 본다. 훌륭한 마케팅 책임자는 마케팅만 잘하는 사람이 아니다. 목표 설정, 연간 계획, 조직 구조, 어려운 소식 전달, 갈등 관리, 성과 평가 같은 문제에서도 회사 전체에 도움을 준다.

이 말은 특히 성장하는 회사에서 중요하다. 회사가 커지면 문제는 기능별 전문성만으로 해결되지 않는다. 여러 부서가 엮이고, 의사결정이 느려지고, 목표가 충돌하고, 커뮤니케이션 비용이 늘어난다. 이때 좋은 리더는 자기 영역의 성과만 만드는 것이 아니라 조직이 더 잘 움직이는 방식을 만든다.

그래서 면접에서는 후보자가 맡을 직무만 물어볼 필요가 없다. 회사가 실제로 겪고 있는 조직 문제를 물어볼 수 있다. 어려운 피드백을 어떻게 전달했는지, 여러 팀이 충돌할 때 무엇을 기준으로 정리했는지, 빠른 실행과 품질 사이의 긴장을 어떻게 다뤘는지 물어볼 수 있다.

뛰어난 사람은 지식이 많은 사람을 넘어, 주변 사람의 수준을 올리는 사람이다. 그 사람이 들어오면 회의가 더 명확해지고, 문제 정의가 날카로워지고, 결정이 빨라지고, 좋은 사람들이 더 오래 남고 싶어진다.

좋은 리더 채용은 한 자리 충원이 아니라 조직의 의사결정 품질을 높이는 일이다

8. 채용은 틀릴 수 있다. 더 중요한 것은 이후의 대응이다

코헨은 채용이 완벽할 수 없다고 인정한다. 면접에서는 훌륭했지만 실제로는 맞지 않는 사람도 있고, 면접에서는 조용했지만 오래 큰 성과를 내는 사람도 있다. 채용에는 늘 불확실성이 있다.

하지만 모든 실수가 같은 비용을 만들지는 않는다. 좋은 사람을 놓치면 검색을 더 해야 한다. 아쉽지만 조직이 크게 망가지지는 않는다. 반대로 잘못 뽑은 사람을 오래 방치하면 팀이 손상된다. 좋은 사람들이 지치고, 문제 해결은 늦어지고, 그 자리에 맞는 사람을 데려올 시간도 밀린다.

코헨의 표현을 쉽게 풀면 이렇다.

• 놓친 채용: 시간이 더 걸리는 비용
• 잘못된 채용: 팀의 사기, 속도, 신뢰가 무너지는 비용
• 방치된 채용: 좋은 사람이 먼저 회사를 떠나는 위험
• 늦은 결단: 이미 몇 달 전부터 모두가 알고 있던 문제를 리더만 미루는 상황

이 대목은 꽤 냉정하다. 하지만 사람을 쉽게 자르라는 뜻이 아니다. 오히려 반대에 가깝다. 잘못된 채용은 채용된 사람에게도 불행하다. 기대와 역할이 맞지 않는 자리에서 오래 고통받게 만들기 때문이다. 빨리 인정하고 정리하는 것이 조직과 개인 모두에게 더 나을 수 있다.

채용에서 가장 큰 비용은 틀리는 것이 아니라, 틀렸다는 신호를 보고도 오래 미루는 것이다

9. AI 시대에 이 글이 더 중요해진 이유

이 글은 채용에 관한 글이지만, AI 시대의 일하는 방식과도 맞닿아 있다. 지금은 누구나 일반론을 빠르게 만들 수 있다. 경력 많은 사람처럼 보이는 문장, 컨설팅 보고서 같은 표현, 깔끔한 전략 프레임워크는 AI가 몇 초 만에 만들어준다.

그래서 면접에서도 “그럴듯한 말”의 가치는 내려간다. 어떤 후보가 마케팅, 제품, 보안, 조직문화에 대해 멋진 말을 하는 것은 충분하지 않다. 중요한 것은 그 말이 지금 우리 문제를 정확히 통과하는가다.

AI가 잘하는 것은 평균적인 답이다. 뛰어난 사람은 평균적인 답을 우리 상황에 맞게 부수고 다시 조립한다. 똑같은 전략 단어를 써도, 고객 단계와 팀 역량과 자금 상황과 제품 성숙도에 맞춰 우선순위를 바꾼다.

이 차이는 앞으로 더 커질 가능성이 높다.

• 일반 지식: AI가 빠르게 제공
• 자료 요약: AI가 빠르게 제공
• 프레임워크 설명: AI가 빠르게 제공
• 맥락 판단: 여전히 뛰어난 사람의 영역
• 조직 설득: 여전히 뛰어난 사람의 영역
• 책임 있는 실행: 여전히 뛰어난 사람의 영역

그래서 코헨의 기준은 단순한 채용 팁이 아니다. 앞으로 지식 노동에서 무엇이 더 귀해지는지 보여주는 신호다. 지식을 많이 아는 사람보다, 지식을 상황에 맞게 적용하고 사람들을 움직여 결과를 만드는 사람이 더 중요해진다.

10. 우리에게 의미 있는 기준

이 글은 창업자나 임원에게만 필요한 이야기가 아니다. 팀장, 프로젝트 리더, 커뮤니티 운영자, 프리랜서 협업자, 심지어 작은 사이드 프로젝트를 함께할 사람을 고를 때도 쓸 수 있다.

우리에게 필요한 기준은 단순하다. 그 사람이 들어오면 내가 편해지는가보다, 우리가 더 나아지는가를 봐야 한다.

다음 질문을 체크리스트처럼 써볼 수 있다.

• 실행 욕구: 이 사람의 이야기를 듣고 당장 바꾸고 싶은 것이 생겼는가
• 배움: 면접이 끝난 뒤 새로 찾아보고 싶은 질문이 생겼는가
• 맥락 이해: 일반론이 아니라 우리 상황에 맞는 말을 했는가
• 질문 품질: 답보다 먼저 좋은 질문을 던졌는가
• 경험의 흔적: 실제로 겪어본 사람만 말할 수 있는 디테일이 있었는가
• 조직 상승: 이 사람이 들어오면 주변 사람들도 더 잘하게 될 그림이 보이는가
• 환경 적합성: 이 사람이 잘되는 조건과 우리 환경이 맞는가
• 위험 신호: 틀린 채용일 때 빨리 알아차릴 기준이 있는가

채용은 결국 사람을 보는 일이다. 하지만 감만 믿어서는 안 된다. 코헨이 말하는 방식은 감을 버리자는 것이 아니라, 감이 생기는 이유를 구조화하자는 쪽에 가깝다. 왜 이 사람에게 끌리는지, 왜 이 사람의 말이 우리에게 맞는지, 어떤 환경에서 이 사람이 빛날지 구체적으로 확인하는 것이다.

좋은 채용은 빈자리를 채우는 일이 아니다. 조직의 다음 수준을 정하는 일이다.

결론

제이슨 코헨의 글이 흥미로운 이유는 채용을 매우 현실적으로 보기 때문이다. 우리는 모르는 분야의 전문가를 완벽하게 평가할 수 없다. 하지만 아무것도 볼 수 없는 것은 아니다. 대화 중에 실행하고 싶은 아이디어가 생기는지, 이미 배우고 있는지, 조직 전체를 끌어올릴 가능성이 보이는지 볼 수 있다.

나보다 뛰어난 사람을 뽑는 일은 자존심을 내려놓는 일이기도 하다. 하지만 조직이 커질수록 리더의 역할은 모든 답을 아는 사람이 되는 것이 아니다. 답을 더 잘 아는 사람을 찾아오고, 그 사람이 힘을 발휘할 환경을 만드는 것이다.

AI가 평균적인 조언을 무한히 만들어내는 시대에는 이 기준이 더 중요해진다. 우리에게 필요한 사람은 말을 잘하는 사람이 아니라, 우리 문제를 더 정확히 보게 만들고, 주변 사람까지 더 나아지게 만드는 사람이다. 그런 사람을 뽑는 순간 조직은 단순히 커지는 것이 아니라, 정말로 강해진다.

참고 자료

• How to hire people who are better than you - Jason Cohen, A Smart Bear, 2026년 4월 19일
• Scaling by “delegation” isn’t good enough - Jason Cohen, A Smart Bear, 2015년 2월 24일
• Here's what Mark Zuckerberg thinks the most important hiring rule is - World Economic Forum, 2017년 6월 16일